In 2013 vertelde ik mensen over blockchain. Niet over Bitcoin als belegging, maar over wat gedecentraliseerde systemen zouden betekenen voor vertrouwen, eigenaarschap en financiële infrastructuur. De meeste mensen dachten dat ik gek was. Een enkeling was gefascineerd. En een kleine groep zag meteen wat ik bedoelde.
Diezelfde mensen bellen me nu over AI.
Niet omdat ik een goed contactenboek heb. Maar omdat het patroon hetzelfde is. De technologie verandert. En de menselijke dynamiek eromheen niet.
De adoptiecurve die elke technologiegolf volgt
Socioloog Everett Rogers beschreef in 1962, in zijn boek Diffusion of Innovations, hoe nieuwe ideeën en technologieën zich verspreiden. Hij identificeerde vijf groepen: innovators (2,5 procent van een systeem), early adopters (13,5 procent), early majority (34 procent), late majority (34 procent) en laggards (16 procent). Die percentages gelden voor elke technologiegolf, van hybride maiszaad in Iowa tot blockchain en generatieve AI.
Geoffrey Moore voegde hier in Crossing the Chasm een cruciale observatie aan toe: tussen early adopters en early majority zit een kloof die de meeste technologieën niet overleven. De visioanairen en de pragmatisten spreken een verschillende taal. Wat de eerste groep overtuigt, werkt averechts voor de tweede.
Ik heb die kloof bij elke technologie die ik op de voet volgde, met eigen ogen zien bestaan. Bij blockchain in 2013 tot 2017. Bij AI agents in 2023 tot nu. En Bij spatial computing die nu precies op die kloof balanceert. Het is geen theorie. Het is het patroon dat bepaalt welke leiders hun organisatie goed door een technologietransitie loodsen en welke er te vroeg of te laat inspringen.
Wat ik in 2013 zag bij blockchain dat ik nu herken bij AI
Toen ik in 2013 betrokken raakte bij blockchain, was het gesprek verdeeld in twee kampen. Het ene kamp zag een speculatief instrument en negeerde de onderliggende technologie. Het andere kamp was zo overtuigd van de revolutie dat het elk praktisch bezwaar afdeed als onbegrip.
Beide kampen hadden het mis, op hun eigen manier.
De echte verschuiving voltrok zich in het midden: bij organisaties die begrepen dat blockchain niet zozeer een product was als wel een infrastructuurkeuze. En dat infrastructuurkeuzes tijd kosten, governance vereisen en alleen werken als ze aansluiten op de bestaande processen en het vertrouwen van de mensen die ze moeten gebruiken.
Datzelfde gesprek voer ik nu over AI. Het ene kamp ziet een hype die overwaaiert. Het andere kamp ziet een alomvattende revolutie die alles vervangt. Beide missen de meer genuanceerde vraag: op welke plek in welk proces levert AI nu al aantoonbare waarde, en wat is nodig om die waarde te laten schalen?
Dat is de vraag die ik stel in boardrooms, op podia en in de paneldiscussies die ik modereer. Niet omdat het een elegant vraagstuk is, maar omdat het de enige vraag is die leiders uit de impasse haalt.
De drie fouten die leiders keer op keer maken bij technologiegolven
In dertien jaar heb ik drie patronen zien terugkeren bij leiders die een technologietransitie niet goed doorstaan.
De eerste is wachten op zekerheid die er niet komt. Een technologie als AI bereikt nooit een moment van volledigheid waarop alle vragen zijn beantwoord en alle risico’s zijn geclassificeerd. Leiders die wachten op dat moment, missen de periode waarin de curve omhoog gaat en stappen in wanneer de meerderheid al is geland. De early majority zijn op dat moment de doorlooptijd van concurrenten aan het inhalen in plaats van een voordeel op te bouwen.
De tweede fout is het verwarren van fascinatie met strategie. Ik heb directeuren gezien die elk AI-congres bijwoonden, elke demo bekeken en elke white paper lazen, maar nooit een concrete beslissing namen over wat hun organisatie concreet zou gaan veranderen. Fascinatie is geen strategie. Een scherpe keuze voor één use case, één afdeling en één meetpunt is dat wel.
De derde fout is het onderschatten van de menselijke kant. Rogers stelde al in 1962 vast dat innovatie slaagt of mislukt op basis van communicatie, sociale systemen en vertrouwen, niet op basis van technische superioriteit (Diffusion of Innovations, 5e editie, 2003). Elke technologiegolf die ik van dichtbij heb gevolgd, bevestigt dat. De AI-implementaties die mislukken, mislukken zelden op de technologie. Ze mislukken op draagvlak, op governance, op het gebrek aan een duidelijk antwoord op de vraag wat dit voor de mensen betekent die ermee moeten werken.
Wat leiders die het wél goed doen anders doen
Ik heb het voorrecht gehad om de afgelopen dertien jaar te werken met leiders die technologietransities succesvol doorstaan hebben. Ze deden dat niet door slimmer te zijn dan anderen. En ze deden het door drie dingen consequent te doen.
Ze stelden vroeg de concreetheid-vraag: wat verandert er morgen voor welke specifieke medewerker in welk specifiek proces? Niet als retorische vraag, maar als serieus onderzoeksprogramma. De antwoorden op die vraag bepalen de prioriteiten van de implementatie.
Ze communiceerden eerder dan ze zeker waren. In de adoptiecurve van Rogers is de early majority de groep die informatiedichtheid het hoogst waardeert. Ze willen geen belofte, ze willen bewijs. Maar ze willen ook niet worden verrast. Leiders die wachten met communiceren totdat alles vaststaat, verliezen het vertrouwen van precies de groep die ze nodig hebben om de chasm te overbruggen.
Ze bleven leren nadat de eerste fase voorbij was. De grootste fout bij blockchain was dat veel organisaties stopten met investeren in kennis op het moment dat de eerste hype afvlakte. Precies op dat moment begon de interessante fase: de periode waarin toepassingen volwassen werden, regulering ontstond en echte zakelijke waarde zichtbaar werd. Hetzelfde zal bij AI gebeuren. De organisaties die nu nog leren, staan straks op een achterstand die niet gemakkelijk wordt ingehaald.
De toekomst is hier al, maar ongelijk verdeeld
William Gibson schreef ooit dat de toekomst al bestaat, maar ongelijk verdeeld is. Dat is de meest accurate beschrijving van elke technologiegolf die ik van dichtbij heb gezien.
Blockchain werkt vandaag de dag als betalingsinfrastructuur voor honderden miljoenen mensen in markten waar traditionele bankdiensten ontoegankelijk zijn. Stablecoins verwerken meer transactievolume dan Visa. Dat is niet de toekomst. Dat is nu. Maar in de boardrooms van de meeste Europese bedrijven bestaat het nog nauwelijks.
AI agents voeren op dit moment in productieomgevingen taken uit die eerder door mensen werden gedaan. Coolblue heeft er 150 live. NN Group controleert er schadeclaims mee. PostNL handelt er klantinteracties mee af. Dat is nu. Maar in de meerderheid van Nederlandse organisaties is het nog een pilot of een voornemen.
Spatial computing staat op het punt de kloof over te steken. De hardware is niet meer de bottleneck. De use cases worden concreter. En de organisaties die nu beginnen met experimenteren, zijn over drie jaar de early majority aan het informeren in plaats van ervan te leren.
Wat dit vraagt van leiders
Dertien jaar op het snijvlak van technologie en leiderschap heeft me één ding geleerd boven alle andere: de technologie is zelden het echte probleem. Het echte probleem is de vraag hoe je een organisatie meekrijgt in een verandering die al bezig is voordat de meerderheid er klaar voor is.
Dat vraagt niet om technische expertise. Het vraagt om het vermogen om eerder dan anderen te zien waar een technologie naartoe gaat, om dat concreet te maken voor mensen die nog niet zien wat jij ziet, en om de geduldigheid om te bouwen aan vertrouwen in een periode waar fascinatie en scepsis allebei overheersen.
De mensen die mij in 2013 uitlachten om blockchain, zijn vandaag serieuze gesprekspartners over AI governance en digitale activa. Niet omdat ze van mening veranderden. Maar omdat de realiteit hen heeft ingehaald.
Jij kunt wachten totdat de realiteit jou inhaalt. Of je kunt nu al de vragen stellen die straks van iedereen worden verwacht.
Dat is de keuze die elke technologiegolf herhaalt. En het patroon is, na dertien jaar, volstrekt herkenbaar.
