De afgelopen tijd is me iets opgevallen bij veel klanten; van advocatenkantoren tot marketingbureaus. Overal merk ik dat het aantal jonge professionals steeds kleiner wordt. Ik hoor het niet alleen van leidinggevenden, ik zie het ook met eigen ogen wanneer ik bij deze organisaties kom. De werkzaamheden zijn er nog steeds, maar steeds meer taken die vroeger door juniors werden gedaan, worden nu uitgevoerd door AI. Dat is begrijpelijk als je kijkt naar efficiëntie. Maar ik vraag me steeds vaker af: als we de leerlingen laten verdwijnen, waar komen dan de meesters van morgen vandaan?
Het doet me denken aan Pablo Picasso. Voordat hij de schilderkunst op zijn kop zette, leerde hij eerst precies te tekenen. Zijn vroege werk toont duidelijk hoe goed hij de klassieke technieken beheerste. Pas daarna durfde hij te experimenteren met vormen, perspectieven en abstractie. Hij kon de regels doorbreken, omdat hij ze eerst had geleerd. Precies dat principe dreigen we met de komst van AI uit het oog te verliezen.
De onderste trede verdwijnt
De cijfers ondersteunen trouwens wat ik in de praktijk zie. Uit onderzoek van Stanford blijkt dat de werkgelegenheid van jonge medewerkers in beroepen waar AI sterk wordt gebruikt, steeds meer achteruitgaat. Een studie van Harvard onder miljoenen werknemers toont een vergelijkbaar beeld: bedrijven die AI invoeren, nemen minder juniors aan, terwijl de werkgelegenheid van seniormedewerkers toeneemt.
Ook in Nederland is dit zichtbaar. Volgens Indeed daalde het aantal juniorvacatures in twee jaar met 24%, terwijl het aantal seniorvacatures juist met 11% steeg. Vooral in sectoren zoals juridische dienstverlening, administratie en marketing is de terugloop groot.
Of AI hier volledig verantwoordelijk voor is, is nog altijd te bespreken. De afkoelende arbeidsmarkt, hogere kosten en veranderende eisen van werkgevers spelen ook een rol. Maar zelfs als AI slechts een deel van de verklaring is, blijft er een fundamenteel probleem over.
Het monnikenwerk was de opleiding
Denk aan een jonge advocaat die honderden pagina’s dossiers doorneemt. Of een beginnende consultant die dagenlang spreadsheets maakt. Werk dat AI nu razendsnel kan doen. Het leek misschien saai en inefficiënt, maar er gebeurde toch iets belangrijks. Die jonge professionals leerden patronen herkennen, fouten vinden en begrijpen waarom ervaren collega’s bepaalde keuzes maakten.
Het monnikenwerk was niet alleen productie. Het was ook opleiding. Door zelf onderzoek te doen, fouten te maken en feedback te krijgen, ontwikkelden juniors het oordeelsvermogen dat hen later tot goede senioren maakte. Nu dreigen we precies dat leerproces uit te schakelen.
Dat levert in mijn optiek een vreemde paradox op. We verwachten namelijk steeds meer van jonge professionals, terwijl we tegelijkertijd de werkzaamheden schrappen waarmee ze die vaardigheden kunnen ontwikkelen. We willen mensen die kritisch kunnen denken, complexe beslissingen nemen en verantwoordelijkheid dragen. Maar hoe leren ze dat als AI al het voorbereidende denkwerk doet?
Wie leert de volgende generatie denken?
IBM kiest opvallend genoeg een andere weg. Het bedrijf kondigde dit jaar aan de instroom van jonge medewerkers in de Verenigde Staten te verdrievoudigen. Niet omdat AI hun werk niet kan doen, maar omdat het bedrijf beseft dat het de experts van morgen zelf moet opleiden. De juniorfuncties worden opnieuw ingericht, met meer aandacht voor klantcontact, oordeelsvorming en het beoordelen van AI-uitkomsten.
Ik denk dat daar een belangrijke les in ligt voor leiders. Laat jonge medewerkers eerst zelf een analyse maken voordat ze AI raadplegen. Bespreek niet alleen het eindresultaat, maar ook de aannames, fouten en afwegingen die ertoe hebben geleid. Geef ervaren collega’s expliciet de verantwoordelijkheid om hun kennis te delen. Niet alles wat vandaag efficiënter kan, moet je ook volledig automatiseren.
Mijn advies is daarom om bij iedere AI-implementatie niet alleen te vragen hoeveel tijd en geld je bespaart, maar ook welke vaardigheden je medewerkers daardoor niet meer ontwikkelen. Want een organisatie die haar juniors wegautomatiseert, bespaart misschien op de salarissen van vandaag, maar creëert mogelijk het talenttekort van morgen. Picasso werd tenslotte ook geen meester door het tekenen over te slaan…..
Jan Scheele werkt dertien jaar op het snijvlak van deep tech, strategie en leiderschap. Als keynote spreker, dagvoorzitter en adviseur maakt hij technologie tastbaar voor boardrooms, directieteams en grote podia, zonder de complexiteit te versimpelen of te verbergen achter buzzwords.
Zijn achtergrond ligt in het bouwen. Als CEO van een technologie scale-up, oprichter van meerdere techbedrijven en organisator van meer dan vijftig TED-events wereldwijd zag hij van dichtbij hoe technologische keuzes doorwerken in strategie, governance en cultuur. Vanuit zijn betrokkenheid bij het World Economic Forum en de BCNL Foundation kijkt hij daarbij niet alleen naar wat technisch mogelijk is, maar ook naar wat bestuurlijk houdbaar en maatschappelijk wenselijk is.
Hij publiceerde vijf boeken, waarvan twee Amazon-bestsellers, en schrijft wekelijks over AI, blockchain en de organisatorische gevolgen van deep tech. Zijn blogs bereikten inmiddels meer dan twee miljoen lezers.